惠普前总裁孙振耀：80% 的管理都是浪费，从 1 到 100，我认为有方法

口 述：孙振耀 惠普中国前总裁

创业人员有很多个人自身条件，但从战略到落地这个过程，从 1 到 100，我认为是有方法的。

我分享的，是我 30 多年来做职业高管、经营企业的经验。题目是《从战略到执行的鸿沟》，让好想法落地，用方法论让战略确实被执行。

管理不可复制，但可以训练

一旦创业，这一辈子永远都在为生存跟发展问题焦虑。

今天企业要穷则变，变则通，要想不断地生存，不断地发展，想满足欲望，要做得比别人更好，会想在商业模式上面着手，在战略上面着手，还是在管理上面着手？

在两年前、一年半前，答案大部分是围绕着商业模式跟战略，绝少老板提到管理。

模式和战略能够帮助企业从永恒的角度生存发展吗？

商业模式是我们做生意的逻辑，是从价值到盈利的逻辑关系。在互联网时代，常听的一句话是 “羊毛出在猪身上狗买单。” 我们创造一个价值，这个价值消费者愿意买单，愿意付出金钱或时间来用我们的东西，这是商业模式。一旦做到一个程度，要通过改变商业模式来求生存发展，但商业模式的变化非常难。

什么是战略呢？从实践的角度而言，战略是聚焦，把所有的资源放在几个点上面，做突破性的改变。从一个组织来讲，战略谈的是核心能力。

在什么样的时间点打造什么样的核心能力，本身是有阶段性的，要追上别人，可能需要一种新的核心能力。战略是有阶段性的，它也不是永恒的。

要创业成为企业家，一个非常重要、不可改变的东西，就是身体。企业也一样，企业的身体就是所谓第三层——管理能力。

管理才是永恒不变的，这是一套方法论。

不管用什么商业模式，用什么样的战略，只有靠管理能力才能够把做的事情实现。管理非常枯燥，要花时间，它不像战略、商业模式这么令人脑洞大开、令人兴奋。

管理是永远的蓝海，是持续竞争力的来源，是一种不可复制的力量，可复制的是方法论。方法论只有落地、只有实践才会产生力量，需要毅力和坚持。但管理是可以训练的。

战略最重要是选择聚焦的核心能力

战略本身的形成固然有方法论，但最终还是一念之间。战略是种直觉性的管理，同样的信息、同样的数据，老板做出的决定都不一样。

战略最重要是选择聚焦的核心能力。没有一家企业是什么都行的，每一段时间，我们都根据外面的环境选择要聚焦的核心能力。背后打造知识核心能力的，是整个组。企业是个团队，这个团队因为你打造的核心能力而聚焦努力。

要凸显出与众不同，要从这几个维度去着手：品牌、客户、人才、文化、知识、运营、学习。这几大核心竞争力有它的层次关系，品牌是最外形的一种核心能力，是别人很难取代的，最内涵、最隐性的是文化。

每个国家、每一家企业、每个地区、每一个家庭都有不同的文化，精神层面的东西是最难被取代的，是最用情的东西，也是最难被打造的核心竞争力。

要打造战略，想要与众不同，想要跟竞争对手不一样，想要在消费者心智里面留下一个非常鲜明的印象，需要组织能力。张维迎提过五条检验：第一个，偷不走；第二个，买不来；第三个，拆不开；第四个，带不走；最后一个，用不掉。

大部分的管理就像航海

战略是需要洞察力的。洞察力非常非常难培养，而经历对洞察力是有帮助的。

千金难买早知道。作为一个领导者，一定要看未来。

大部分的管理，像航海一样。船如果停下就没有价值，船只有在海上才有价值。为什么？船只有在海上、离开港口，才能够把一港口的货运到另一个港口去，它如果停在港口，它是没价值的，天天烧钱。流动才能创造价值，而一旦移动起来就很多不确定性。

航海是有方法论的，水手是可以训练的，但是，方向、海图、星相这些事情还是船长要做的决定，而且是重要决定。船长看海图，看星相，看罗盘，决定走哪一条路是最好的，可以让大家都活着到下一个港口，那是不确定性的不确定性。

战略就是弹头，其他都是组织能力。这个弹头打得准、打得远，靠的就不仅是这个炮——我们讲的实的东西，还靠周围这些炮兵班的兄弟们。

他们把这门炮操作得好，在最短时间内让炮就位，设定标准，设定仰角，设定方向，把炮装上去然后射击，等过几秒钟，听到前线传回来的炮声，听到前线的被支援的步兵们用无线电说命中目标，这多大的喜悦。最怕没有看到炮弹打到哪儿去了，那就很危险了。但是在组织里面，常有炮打出去没看到炮弹在哪儿落地，也没听到炮声。

80% 的管理是浪费

80% 的管理是浪费。没有系统的观念，干很多样的事，是消耗资源。没有方法论让团队产生合力，就不行。管理的首要任务是模块化、找出之间的关系。把这两个搞定了，在应用上面就挥洒自如了。

管理分为管事和管人、管结果和管过程。

我认为，结果是管不了的，结果只能期待，真正可以管的是过程。

从事的角度，围绕着战略有五个模块：目标、人力分析、关键举措、过程管理、持续改进。

处理不确定性的不确定性，首先要把目标定好。目标本身是处理不确定性。定目标，定的是期望。只有不断设定期望，才会让大部队有激情、有动力往前走。定目标本身就是个很大的学问，前提是要有战略，要跟核心能力有关系。

第二个叫人力分析，把现在的人力跟目标所需要的人力要作对比，找出缺口，然后决定在这个时候先聚焦什么样的核心能力。

第三个叫关键举措。提高人才结构、知识结构、工具等等，都是关键举措一部分，组合在一起会产生不同的情况。

最平衡的举措是在熟悉的领域，短期投入一些举措，在不熟悉领域看中期、长期。更大胆创新的可能放在更长期，更熟悉的可能放在更短期。

目标、人力分析跟举措都是计划阶段，都是纸上谈兵，可能得到的结论是 ” 迈开腿、管好嘴 “，真的把腿迈开、管好嘴，是过程管理。发现每天走 10000 步还不够，可能要每天走 15000 步，是继续改进。

这个过程合在一起就是模块跟它们之间的关系：先有目标，然后知道期望跟现状的差距，确认要补哪个人力缺口，有关键的举措，去执行，然后持续改进。

战略定了，剩下就是执行。

带兵就是带心，重点是系统背后的文化

老板或者管理者，要关注到系统背后的心——文化。

《孙子兵法》讲道天时将法。法是制度，将是人才，天时是天时地利。道摆在第一位。

带兵带心，必须有使命、有愿景、有故事、有价值观，有影响力。把它变成一个系统，把这几个模块组织在一起，才会产生作用。

谈使命愿景，必须用一种虚的东西、几个简单的白话讲清楚，让公司团队们在努力的时候有一种动力，能够对社会、顾客、团队、个体有影响。

我认为，至今为止，符合这五个条件而且最简单的一句话，就是马云的 ” 让天下没有难做的生意 “。这句话非常激动人心，对顾客、对社会、对个体、对团队、对绩效，都指出了一个可以努力奋斗的方向。不少公司有很多故事，但是从来没有像这几句话这么简单，所以阿里巴巴能干到今天的地位确实是还有很多方法可以学习。

今天谈带兵带心，理论和实际都是一样的，心是我们企业一个非常重要的氛围，是推动所有举措里面一个非常重要的核心。文化建设带心是企业经营一个最根本的核心能力，因为文化是带不走的。

只有思想是不够的，只有价值观是不够的，要有影响力。

中国人说思想决定行为，行为变成习惯，习惯决定命运。思想改变行为就改变，行为跟思想的两面性，是一个铜板的两面，是捆绑在一起的，很多行为的背后就是思想的问题。

从管理上面来讲，我更相信显性的东西。” 老板，我非常努力 “，这句话能够代表一切吗？不能！努力是个主观的东西。价值观必须要有配套的行为，要有一致性。

只谈价值观，只谈思想是不够的，必须把它变成一条一条的行为，只有这样，才能够把隐性变成显性的影响力，才有办法影响他人。

心不是说出来的，是带出来的。以身作则是关键。就如爱因斯坦说的，以身作则不是影响他人的主要方法，而是唯一的方法。

知行合一、以身作则、言行一致，才能够把你的思想变成影响他人的力量。只有这样，才可以撼动我们员工的心。

养成规律，避免公司 ” 打地鼠 “

行为非常重要，行为定出来以后，就是养成规律的习惯。规律的习惯最常体现的是什么？实践的决心和毅力。

没有规律，公司就是机会驱动和事件管理。今天企业如果不能养成规律，我们规划出管事的几个能力、几个举措，从心上面规划出几个行为，如果不坚持有毅力地推动它，还是机会驱动，是事件管理。

如果变了方向就要努力，要坚持。靠什么来解决呢？靠例会——固定时间、固定议程、固定人员叫例会。

固定议程非常重要。只有天天关注，员工才知道老板在关注（进展）。哪怕没事儿也要拿出来谈，改变这个习惯以后发现一堆事（可做），坚持几次以后，员工就没办法忽悠了，他知道老板是玩真的，他知道老板是要看到结果的，就不会像小鸡站在那儿不动。

我谈的跨越战略和执行这个鸿沟的三层系统。它是一环又扣一环的，把系统弄会了，基本上企业的持续竞争力就有希望了。因为这是自己可以做得到的，需要时间，一旦养成这个习惯，这个核心竞争力是不容易被别人复制的。

最后做个总结，我讲三条管理的信念：

第一个，管理是产生效益最靠谱的地方；第二个，相信细节，相信流程，相信方法论，不要造成 80% 的管理浪费，管理是要花时间、要花资源的。第三个，要有毅力。结果是滞后的，要推进，过一段时间再总结，推进再总结，不能推进总结，就变成打鼠机跟老鹰抓小鸡了。

我相信管理是永远的蓝海，我也希望所有听到这门课的人都相信，谢谢！